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     icon_report.png    2019年,在华润集团、华润金控、深圳市国资委和深投控的指导帮助与大力支持下,在全体员工的不懈奋斗与共同努力下,华润信托积极应对大资管行业转型带来的挑战,坚持践行“平台化+基金化”战略,以“提质增效、稳中求新”为管理主题,全力支持实体经济,坚持做好受托服务,筑牢风险管理体系,圆满达成了核心业绩指标,保持了平稳健康的发展势头。

业务回顾 

(一)经营业绩稳健增长

      2019年,华润信托累计实现营业收入30.7亿元,同比增长9%,其中信托业务收入14.0亿元,同比增长3%;在管理口径实现净利润23.4亿元,同比增长10%。营业收入、信托业务收入、净利润等核心业绩指标均超额完成预算目标,行业排名稳居第一梯队并进一步提升,体现了公司良好的业绩水平与可持续的经营管理能力。

       在风险项目频发的宏观市场环境下,公司在结构金融、证券投资、资产证券化、供应链金融、普惠金融、标准基金等领域早筹划、早布局,成为行业里少数自有和代客并驾齐驱、信托业务线齐全并相对均衡发展的信托公司之一,其中:结构金融业务中融资类事务管理规模实现了年度压降目标;证券投资业务中权益TOF、债券TOF、QDLP、QDII等产品规模显著提升;资产证券化业务创新拓展权益性ABN并表基金、类REITs等业务模式,为服务央企“降两金”需求奠定基础;财富管理业务初步实现与资产管理互为动能;固有资金业务有效发挥了蓄水池功能与杠杆撬动效用,促进固有与信托业务协同发展。

(二)转型创新卓有成效

       华润信托充分发挥信托模式多样、制度严谨的优势,开拓新模式、创设新产品、探索新研究、辅以新机制,扎实推进业务转型,在普惠金融、供应链金融、资产证券化与家族信托等业务领域为实体经济提供创新性、综合性、多样性的金融支持:一是普惠金融,公司成立普惠金融部,找准发展定位、把握转型趋势,逐渐成长为公司新的利润增长点;二是供应链金融,已形成相对规范的业务模式与相对稳定的利润来源,逐步发展成为服务实体经济“降两金”、脱虚向实、以融促产的重要抓手;三是家族信托,公司积极响应回归本源号召,通过高端金融家族信托与中产金融财富信托双轨并行,同时实现长期低成本资金积累与服务大众的普惠理念。

(三)协同发展共创价值

      公司高度重视协同创造价值,积极践行“一个信托、一个金融、一个华润”的协同理念,在强化内部协同、做好“一个信托”的基础上,大力推动融融协同与产融协同,不断延伸业务价值链,从信托业务链到金融业务链,再到产融生态链,力争达到在融融方面实现“一个金融”、在产融方面实现“一个华润”的协同目标。2019年,公司与华润资产、华润银行等累计开展融融协同业务规模达772亿元,实现收益1.5亿元,与华润电力、华润置地、华润医药等开展产融协同业务累计规模达124亿元,同比增长35%,协同合作的战略业务单元和一级利润中心由8家增加到11家。

(四)科技赋能创造效益

      科技是战略转型的第一生产力。华润信托致力于将智能RPA、区块链、微信小程序等前沿技术运用于业务开拓、客户维系、风险管控、运营管理等领域,打造金融科技护城河。在业务开拓方面,拓展了13家代销机构的渠道系统对接,并通过财富传承管家系统创新助力家族信托业务展业;在客户维系方面,MOM全能管家微信版助力客户投资决策,TOS系统采用区块链技术实现产品数据系统对接,强化客户黏性;在风险管控方面,TOS系统实现债券投资业务事前风控并完善个性化风控,资产证券化系统优化费用控制模块降低成本支出风险;在运营管理方面,智能RPA技术的广泛应用提升了运营PB对账效率及运营网银对账销率,减少对账时间50%以上,同时智能受托报告在30秒内一键导入生成,大幅提升了运营信息披露效率。


管理提升 

(一)风险管理固本强基

      2019年,公司坚持“依法经营、合规展业”基本方针,在风险合理管控的前提下,通过建立战略客户库,为战略客户提供审批绿色通道、产品倾斜、准入倾斜与优先服务;通过建立创新产品配套机制,出台创新业务管理细则,鼓励创新业务落地,提高项目落地率。与此同时,公司通过及时调整发展战略、调整投资策略和准入政策、完善风控制度和投后管理等,多措并举降低业务风险,取得了显著成效。自2016年以来,特别是在2019以来行业风险项目规模显著增大、各类风险事件频发的环境下,公司未新增实质性风险项目。

(二)强化提升依法治企与合规经营能力

      2019年,公司根据中央和集团党委的精神要求和有关工作部署,以促进依法经营管理为重点,全面落实主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责,多措并举不断深化法治企业建设,提升全局依法治企能力,强化合规经营管控水平,大力推动公司治理体系和治理能力现代化,保障公司稳健可持续发展。一是树立法制建设理念,通过组织宪法主题法治教育活动及法律法规监管政策解读培训,深入推进法治文化建设,通过法治工作会议、法治工作专题汇报等形式多方面强化决策主体法治思维,提升经营管理的科学性和有效性。二是健全法治建设环境,完善制度建设与顶层组织架构设计,成立公司依法治企领导小组,将法治建设工作纳入公司总体发展规划和年度工作计划,制定《企业主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责实施办法》,明确主要负责人履职要求、监督考评及问责等内容,压紧压实法治建设第一责任人职责。三是完善法治建设机制,强化法律合规审查机制,全年公司规章制度、重要决策及经济合同的法律审核率均达到100%,实现了对公司经营管理的法治保障;同时完善法律风险管控,有序推进重点业务法律风险点梳理管控落地,提升法律风险防范能力。四是锻造法治建设队伍,推进法治工作队伍建设和法治人才培养,提升法律队伍专业化、职业化。目前公司法律合规部专职法律人员持证率近90%,团队专业素质持续提高。

(三)优化组织管理设计与考核约束机制

        2019年,为加强党建,有效整合动能、盘活存量,促进战略转型,公司一是对组织架构进行了新设、优化、撤销等调整,并梳理了22个部门定位职能,厘清核心职责和人才梯队建设工作,系统性规划设计公司组织架构蓝图,有效整合动能,促进战略转型。二是通过修订《绩效管理指引》夯实绩效管理制度,通过平衡记分卡方式优化业绩合同指标,通过加大月度绩效分配力度实现奖优罚劣绩效导向,通过明确绩效面谈流程做实绩效沟通机制,通过内部人才市场与严肃绩效考核运用机制持续深化践行“能上能下、能进能出、能高能低”的“六能”用人指导思想。

(四)“党建+”多元立体体系初步形成

        2019年,华润信托党委以集团“立足高站位、实现高质量”为目标,贯彻落实“大党建、强基础、塑文化、促发展”总体思路,以“三个一”工程的推进实施和新时代华润党建7C体系建设为着力点,积极践行“党建+公益慈善”、“党建+转型创新”、“党建+品牌文化”,形成有特色的立体行动体系,凝聚“员工+公司+社会”力量,实现由点及面的统筹效应,初步实现“业务健康发展、团队不断提升、组织高效务实”的工作目标。一是在党建+公益慈善方面,以“华润信托·润心慈善信托”为平台,以党建为引领,发挥信托制度优势,全面开展公益慈善活动,全年向广东河源贫困村捐赠115万元、红安华润希望小镇捐赠100万元、贵州毕节贫困山区捐赠15万元、贵州贫困地区学校音乐教室捐赠6万元。二是在党建+转型创新方面,以党支部为抓手,业务部门积极探索创新转型路径,职能部门全面开展管理优化提升,公司三季度在小径湾华润大学召开“群策群力·共谋未来”战略转型务虚会,以党建促发展,共同回顾“十三五”发展路径,共商下一个五年计划转型创新大计。三是在党建+品牌文化方面,以党支部为单位开展品牌文化建设,提升品牌形象,强化社会影响力。第四党支部赴多地华润希望小镇开展冬令营、夏令营亲子活动,促进客户交流,积极宣传华润社会责任理念与回馈社会成果。


未来发展 

      回顾2019年经营管理情况,公司在取得以上成绩的同时,也应清醒认识到公司在风险管理水平、不良资产清收、创新业务展业模式与服务信托发展路径方面仍存在一些缺憾和不足。2020年,华润信托以信托业“严监管、强合规、塑文化”为发展主基调,以“协同共融、创新发展”为管理主题,坚定不移地推动“平台化+基金化”战略实施,以“领先的资产管理服务公司”为发展愿景,以集团虚拟财务公司为角色定位,以粤港澳大湾区为立足支点,聚焦八大发展方向,奋力打好“十三五”收官之战,高质量谋划“十四五”发展布局。

(一)做优结构金融业务

      公司将以产融协同和融融协同为基础,合规开展地产业务,并积极向非房多元化转型,服务实体经济,提升信托业务主动管理能力。一是发力供应链金融业务,以公司现有供应链金融业务为基础,以华润医疗为切入点,开拓华润集团与深投控两大股东及其上下游合作机会;二是拓展政信业务,以华润置地政信项目为试点,紧密跟进后续政企合作,提供配套金融服务;三是探索另类融资业务,紧密跟进两大股东战略发展板块,探索成立健康产业基金、产业园区基金等另类融资项目,为投资者提供康养社区的优先居住、综合医疗咨询、药品折扣购买等服务。

(二)做强资产证券化业务

      在确保传统业务第一梯队的基础上,公司在资产证券化业务领域将加速转型创新,通过投行服务、资产创设、债券分销、主动投资,打造新的核心竞争力。在传统业务方面,不断发展ABS、ABS业务领域战略重点客户,并与公司普惠金融业务协同做好资产流转;在转型创新业务方面,一是不断完善并表基金创新产品,规模化复制至其他央企集团,二是与公司结构金融、供应链金融、资产管理等业务协同开展非标转标业务,盘活资产;三是与各结构金融部门协同,打造不动产证券化全产业链闭环。

(三)做大普惠金融业务

      公司将立足普惠金融主动管理,阶段性以To B为主,逐步打造To C的能力。致力于挖掘集团海量消费客户资源,打造“内部协同、外部合作”的普惠金融开放生态环境。在平台业务领域,提供撮合、运维、ABN服务;在资金业务领域,向合作机构流量客户提供消费贷款,同时孵化导流业务。在上述业务拓展过程中,以系统建设与支持为基础,着力培育获客与产品、客群数据分析、贷前审批、进件支付与征信、客服与催收的“能力五环”。

(四)做实财富管理业务

      在财富管理业务领域,一是进一步完善财富管理组织架构体系,聚焦财富增值和财富传承,不断提升财富管理与家族信托品牌溢价。二是进一步挖掘资产管理业务平台价值,打造资管产品特色,主打“标准固收+”资管产品体系,丰富产品线,逐步做大规模。三是进一步梳理明确直销与代销的发展策略,通过直销锻造能力、提高产能、扩大规模,通过代销深耕细作,提升效益。

(五)做精证券投资业务

      在当前监管政策形势下,公司证券投资业务应进一步拓展客户来源,巩固行业领先地位,创新业务模式,再上新台阶。在传统业务方面,实现客户分散、下沉、多元化,产品提质、丰富、精品化,服务方案定制化与服务链条一体化。在转型创新业务方面,一是处理好与银行理财公司的竞合关系,为银行提供定制化证券投资服务;二是整合现有服务大型金融机构的证券信托业务成熟经验模式,推广复制至中小城商行的资管服务;三是延伸服务链条,切入资产配置服务,利用平台产品丰富的特点,为银行和高净值客户提供资产配置服务。

(六)提升科技赋能,迎接智能时代

      公司将以智能化和信息化作为科技赋能基础,一是在风险管理领域通过智能化技术优化风险管控模式,提升风险管理水平。二是在普惠金融业务领域探索以大数据为金融科技赋能切入点,与优质头部机构开展合作。三是在资产管理和财富管理领域尝试智能投顾、组合管理、资产配置的金融科技,拥抱金融科技智能时代的到来。

(七)深化践行“六能”思想,不断丰富内涵与外延

      公司将深化践行“六能”用人指导思想,一方面盘活存量,打造内部人才市场、加强人员内部流动、激活组织活力,另一方面优化增量,纵深扩展人才梯队、盘点第三梯队人才储备。在盘活存量方面,通过不断完善内部人才市场机制,对于岗位匹配度低,绩效产出差的人员在内部人才市场重新匹配合适的岗位,实现人尽其用,有序流动。在优化增量方面,通过人才盘点等方法,梳理部门管理层储备力量,形成继任者计划,并通过向第三梯队扩展,将更多的年轻骨干人才纳入视野、加强培养,夯实人才队伍持续发展基础,为公司中长期战略规划的达成提供增量人才。

(八)全面构建党建“大监督”体系

      公司将有机融合两大股东的大监督理念,围绕7C体系建设理念,丰富公司“党建+”特色项目,全面构建党建“大监督”体系。在7C体系建设方面,紧密围绕党的全面领导、党管干部、党建塑文化、融合型党建、标杆党建、网络型党建、在商言政等七个维度,以支部为单位努力打造有特色的支部党建活动。在“党建+”特色项目方面,通过“党建+文化”传承红色基因,融入文化建设和品牌宣传;通过“党建+公益”发挥信托优势,凝聚社会力量,参与对口扶贫等各类公益慈善事业;通过“党建+管理”以党建促进内部凝聚力,优化管理精细度;通过“党建+业务”与其他同业党组织开展党建共建,拓展业务、共促发展。在“大监督”体系建设方面,探索搭建涵盖三大监督领域、十项监督职能、三个监督基点、六项工作机制的“大监督”体系框架,努力构建目标统一、步调协同、各负其责、资源共享的“大监督”工作格局,为公司持续健康经营发展保驾护航。